SOA im Mittelstand: Es kann nicht schaden

Die Vorteile von Service-orientierten Architekturen (SOA) sprechen sich zunehmend bei den Herstellern und Nutzern betriebswirtschaftlicher Anwendungen herum. Man muss das Konzept nicht wirklich verstehen, um von komponentenbasierter Entwicklung schwärmen zu können und von flexiblen Abläufen, die sich nach Bedarf neu „orchestrieren“ lassen.

Doch schon beim zweiten Hinhören schwindet gerade für mittelständische Unternehmer der Glanz des Konzepts. Auf die einzig wichtige Frage, wie man mit SOA Geld verdienen könne, kommen die Anbieter ein wenig ins Schwitzen. Das liegt zum einen daran, dass sie nicht gleich verraten wollen, dass sie womöglich mehr davon profitieren als ihre Kunden. Schließlich sind flexible Entwicklungsprozesse und beliebig koppelbare Komponenten Vorteile, die vor allem Softwarehäuser schätzen. Aus Software-Entwicklung stammt das SOA-Konzept ja auch. Auch weisen die SOA-Progagandisten nicht gern allzu deutlich darauf hin, dass die Architektur im Grunde dazu dient, den Wildwuchs in den Griff zu bekommen, den Anwender anrichten, wenn sie ohne Masterplan Web-Services anhäufen um Detailprobleme (insbesondere bei den Schnittstellen) zu beheben.

Also verspricht man dem neugierigen Unternehmer, dass SOA ihm die Möglichkeit gebe, seine Anwendungen modulweise aus zugekauften Komponenten und Prozessen aufbauen zu können. Da leuchten die Augen des Anwenders, der zu verstehen glaubt, dass er damit sein Lieblings-Finanzsystem von Anbieter A, mit der Produktionssteuerung von Hersteller B und der genialen Warenwirtschaft von C koppeln könne. „Nein, Nein“, wehrt der Verkäufer entsetzt ab – schließlich soll der Kunde ja all das bei ihm kaufen. Das sei ein doppeltes Missverständnis. Man selber habe zwar auch schon in diese Richtung gedacht, aber bei den bösen Anderen sei es mit der Offenheit nicht so weit her, dass eine solche Option realistisch sein könne. Außerdem gehe es weniger um Funktionen, die gekoppelt werden sollen, als um Prozesse. SOA überwinde das Denken in Funktionen und Abteilungen zugunsten von durchgängigen Abläufen, die sie zu planen helfe.

„Wie, ob der Hersteller ihm jetzt vorschreiben wolle, wie er sein Geschäft zu machen habe“, begehrt der mittelständische Unternehmer auf. Bei ihm laufe alles hervorragend. „Das war nicht als Kritik gemeint“, quält sich der Verkäufer ein Lächeln ab. Natürlich ließe sich sein Unternehmen, wie es sei, mit einer Service-orientierten Architektur abbilden, aber die Vorteile kämen erst voll zum Tragen, wenn das Optimieren von Prozessen integraler Bestandteil der Firmenkultur geworden sei.